Рекомендуемая литература - Псков, 2006 Вместо предисловия




rekonstrukciya-kommunalnih-sistem-pamyatnikov-arhitekturi.html
rekonstrukciya-nacionalnoj-biblioteki-chuvashskoj-respubliki-direktor-nacionalnoj-biblioteki-chuvashskoj-respubliki.html

Рекомендуемая литература


Головко С. И. Специалист: образование, компетентность, новаторство / С. И. Головко.- М.: Либерея-Бибинформ, 2005. - 144 с.
Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента: учеб.-метод. пособие / Т. П. Авдулова. - М.: Либерея-Бибинформ, 2005. - 154 с.

ПРАКТИКУМ ПСИХОЛОГА: гештальт-терапия для библиотекарей


(гештальт = здесь и сейчас)

Эмоции - под контроль!


Многие рабочие ситуации требуют забыть о чувствах и полностью переключиться на поиск решения. Всегда ли это правильно? Ведь иногда, например, доказать коллегам уникальность своей идеи помогает лишь проникновенная, эмоциональная речь. Каково же место эмоциональных проявлений на работе?
В некоторых ситуациях обойтись без них просто невозможно.

Если работа направлена на активное взаимодействие с людьми…


К этой категории можно отнести: все виды работы с клиентами, руководящую работу, а также деятельность, так или иначе связанную с обучением. Часто говорят, что для эффективности в этих областях обязательно требуется эмпатия, то есть сопереживание, сочувствие, понимание другого человека на эмоциональном уровне. Симулировать эмпатию крайне сложно, практически невозможно. Таким образом, способность к эмпатии и ее проявлению является необходимым профессиональным качеством для всех, кто в своей работе тесно взаимодействует с людьми.

Если работа требует убедительности…


Один из случаев, когда проявление эмоциональности просто необходимо – это ситуации, в которых важно оказать сильное воздействие на других людей. Предположим, публичное выступление или важная дискуссия и, конечно, общение один на один, когда нужно повлиять на человека…

Необходимо соблюдать несколько важных правил:



Стресс и эмоции


Очень часто наши эмоциональные проявления на работе, особенно в стрессовых ситуациях, приводят к тому, что наши действия становятся крайне непродуктивными. Есть несколько типично деструктивных реакций, которых стоит избегать:

«Все пропало»

. Эта пессимистическая реакция не только плохо говорит о сотруднике, но и демотивирует окружающих его людей. Тот, кто реагирует таким образом, воспринимается как человек, не умеющий держать удар, работать в стрессовых ситуациях, ему вряд ли доверят серьезный проект и не будут продвигать по служебной лестнице.

«Все виноваты

». Эта реакция еще более деструктивна и приводит к неизбежному возникновению конфликтов: начинаются ссылки на виноватых, оправдания вместо поиска решений. В конце концов, все обижены друг на друга, а в будущем такие проблемные ситуации, скорее всего, буду повторяться снова и снова.

«Я виноват

». Так легко стать «козлом отпущения», потому что всегда найдутся люди, которые будут рады, что их-то никто не обвиняет! Однако вопрос вновь не решен, и есть риск повторения неприятных ситуаций в дальнейшем. Единственная конструктивная реакция на стрессовые, конфликтные или проблемные обстоятельства состоит в постановке вопроса: «Как нам улучшить ситуацию?» и в и ответе на него. Именно это действие помогает погасить конфликт в зародыше, а также найти реальные пути решения. Человек, у которого такая реакция является основной, доминантной, считается, как правило, надежным, конструктивным и, что называется, problem solver. Именно такие люди особенно ценятся в условиях нестабильной российской бизнес-среды и частых перемен. Негативные эмоции - не спрятаться, не скрыться? И все же мы неизбежно, реже или чаще, сталкиваемся с негативом. Но если в частной жизни мы вправе выбирать, с кем общаться, а с кем - нет, то на работе нередко возможности такого выбора мы не имеем.
Самый простой, но неудачный способ самозащиты от негативных эмоций - избегание ситуаций или людей, с которыми они связаны.
Аналогичные ситуации мы можем наблюдать, когда человек постоянно "не успевает" заняться именно тем, что ему меньше всего нравится в работе. Крайним примером являются реакции, при которых появляются объективные симптомы, препятствующие тем или иным действиям. Например, у сотрудника возникает аллергия на библиотечную пыль, если работа ему неинтересна. Подобная реакция может вызывать плохое самочувствие, головную боль, четко связанную с предотвращением или попыткой предотвращения неприятных для человека ситуаций.
Однако избегание не является продуктивным, потому что проблема не решается, дело страдает, а человек, в большей или меньшей степени, продолжает получать негативные эмоции.
Еще один тип реакции - защита. В этом случае человек пытается нанести опережающий удар. Проявляется это часто в высказываниях типа: "У меня все клиенты - идиоты", "Начальство не бывает справедливым" и тому подобное. Чего добивается человек? Когда у него действительно случается неприятность, он может для себя и окружающих выглядеть "как бы" вполне достойно: "Я ведь предупреждал об этом".
Очень часто можно видеть, как человек, у которого не сложилась карьера и нет достатка, "подводит базу" под свою социальную несостоятельность: успех и достаток честно заработать нельзя, все, кто много зарабатывает, - подлецы и негодяи. Вариаций очень много, крайние проявления были успешно использованы политиками: бедняки - хорошо, все зажиточные крестьяне - эксплуататоры. Если бы защиты были не так сильны, кто знает, может быть, у нас была бы другая история.
До людей с ярко выраженными и проявляющимися защитами очень важно донести два тезиса:

Некоторые в стрессовых ситуациях выбирают отрицание позиции собеседника. Первая реакция таких людей на просьбу о чем-либо, что им не очень нравится: "Это невозможно". Они очень часто будут объяснять, почему нельзя сделать то или иное, вместо того, чтобы искать пути решения. Такие сотрудники могут общаться в достаточно эмоциональной и в то же время жесткой форме, их очень часто негативно воспринимают коллеги и клиенты.
Как быть с излишками негативных эмоций?
Существует несколько подходов к этой проблеме. Рассмотрим максимальное количество вариантов.

Точно так же, как топором можно построить дом, а можно многое разрушить, так и проявление эмоций может принести огромную пользу, помочь стать харизматичной личностью, убеждать людей и влиять на них, а может и создать репутацию невыдержанного, неуправляемого человека. Выбор за вами, все в ваших руках…

УМЕНИЕ ВОЙТИ В НОВЫЙ КОЛЛЕКТИВ


Предлагаем к рассмотрению группу факторов карьерного успеха — навыки ситуативного поведения, то есть способность при определенном стечении обстоятельств, ограниченном определенным периодом времени, быстро и эффективно принимать необходимые решения.
Навыки ситуативного поведения включают в себя, во-первых, умение проводить предварительную подготовку, а во-вторых — оперативно действовать. Эффективного быстродействия достигают за счет заученных поведенческих заготовок или импровизации. Лучше всего, если человек прибегает к заготовкам и импровизации одновременно, но нередки случаи, когда успеха добиваются и «однорукие» профессионалы, то есть те, кто обладает лишь одним из этих навыков. Научиться импровизировать заочно практически невозможно, но постичь технологию подготовки к определенным ситуациям вполне реально.
Во время предварительной работы обычно пытаются уяснить суть и структуру предстоящей ситуации, ее наиболее значимые моменты, а также тренируются в осуществлении типичных действий в ходе ее развития. Последнее каждый человек может сделать либо самостоятельно (мысленно), либо на специальных тренингах (ситуативно). Как же надо себя вести в той или иной ситуации, возникающей на работе?
От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на данном этапе является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.
Лучший способ завоевать доверие окружающих — это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно продублировать этот поступок. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда, при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы. В трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются:

Если сотрудник занимает должность, например, менеджера среднего звена, то ему придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех четырех групп.
Еще одна опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, — это стремление «старожилов» коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Рассмотрим это на примере относительно простой ситуации.
Если новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель скорее всего потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Однако возможно, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент, но завтра он мне понадобится, так что я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать исключительные права на инвентарь. Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник поставит себя в неловкое положение, и отношения с коллегами станут напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции продолжится. Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Там видно будет. Когда наступит момент, тогда и разберемся». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации. Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.
Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В данном случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую ход работы».
Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией новый сотрудник может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.
Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.
Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник способен загрузить работой подчиненных нового коллеги, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Новый сотрудник не окажется в подобной ситуации, если будет следовать правилу: доверяй, но проверяй, — а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.
При вхождении в коллектив новому сотруднику, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. Другой вариант — необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях. Третий вариант — потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.
Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит сотруднику так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае он рискует наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.


mpedagog.ru